S’il est souvent difficile pour les entreprises françaises de conceptualiser leur culture d’entreprise, c’est parce que c’est un ensemble dynamique de façons de penser et d’agir, communes aux membres de leur organisation. Pourtant, c’est la base même du développement d’un savoir agir collectif performant.

Individualisation et mondialisation obligent, les membres de toute entreprise peuvent aujourd’hui se référer à des cultures sociales, nationales, professionnelles ou générationnelles très diverses. Mais pour communiquer et travailler ensemble, ils et elles doivent partager des objectifs et des repères communs, s’approprier des bonnes pratiques et des valeurs communes. C’est ainsi que se forme une culture d’entreprise saine et dynamique.

culture d'entreprise

Pour autant, en fonction de l’importance qu’elles accordent à leur « Culture » les entreprises mobilisent des moyens différents.

Pragmatisme culturel et performance collective

Si nous observons le fonctionnement d’entreprises nord-américaines, même implantées en France, nous pourrons ainsi constater que la plupart cultivent assidûment, de façon concrète et systémique, 3 à 5 valeurs bien définies.

Pour ce faire, elles mobilisent leurs systèmes d’évaluation, de rémunération et de promotion, leur organisation et leur règlement, leurs services communication et formation…

Chez 3M par exemple, les employé·e·s doivent valider tous les 3 mois un module de formation digitale sur les valeurs ou la culture de l’entreprise. Chez General Mills, un·e bac +2 peut rapidement devenir directeur·rice de site s’il ou elle a des résultats, davantage valorisés que les diplômes. Dans certaines entreprises de nouvelles technologies, la rétention d’information peut-être cause de licenciement. Le partage d’information étant jugés comme faisant partie des valeurs fondamentales du collectif.

L’organisation est ainsi conçue pour favoriser l’agilité et la remontée des informations des collaborateur·rice·s vers la direction et non l’inverse…

D’ailleurs, si les dirigeant·e·s américain·e·s attachent autant d’importance à leur culture d’entreprise, c’est par pur pragmatisme. Ils et elles savent que pour gagner les compétitions dans des environnements externes de plus en plus concurrentiels et des environnements internes de plus en plus individualistes, ils et elles doivent pouvoir compter sur un « savoir agir collectif » qui est toujours le fruit d’une culture commune.

Sortir la culture d’entreprise du tabou conceptuel en France

Parallèlement en France, la culture d’entreprise est souvent conçue comme un héritage et non une conquête, comme quelque chose d’important mais d’abstrait, pour lequel il est difficile de trouver du temps et de l’argent. Nous oublions également que nos cultures sont à la base de nos comportements et par conséquent de nos compétences comportementales. Nous faisons des actions de formation pour développer les « soft skills », sans nous soucier des cultures qui les sous-tendent !

Les entreprises française attendent des comportements de la part des collaborateur·rice·s sans forcément cultiver ce qui les génère. Même au niveau administratif, la formation aux cultures n’entre pas encore dans les catégories d’action de formation définies par le code du travail !

Car c’est oublier qu’une culture ne se décrète pas. Si des dirigeant·e·s la souhaitent, ce sont bien les collaborateur·rice·s qui la font, au moyen d’une démarche d’entreprise apprenante, voire même du dispositif de formation « Cultures » s’il le faut 😉